استراتژی نوظهور: از نظریه تا عمل

چکیده

این مقاله به بررسی مفهوم استراتژی نوظهور به عنوان یکی از تأثیرگذارترین پارادایم‌های فرآیند استراتژی می‌پردازد. با مرور کارهای بنیادین هنری مینتزبرگ و پیوند آن با اندیشه‌های فریدریش هایک در مورد دانش پراکنده، چارچوبی نظری برای درک چگونگی شکل‌گیری استراتژی در سازمان‌های پیچیده ارائه می‌دهیم. در ادامه، مؤلفه‌های کلیدی، الزامات رهبری و نمونه‌های موردی موفق از کاربرد این استراتژی در شرکت‌های چندملیتی بررسی خواهد شد.

مقدمه: رقص میان نظم و آشوب در مدیریت استراتژیک

در قلب تپنده مدیریت استراتژیک، یک تنش دیرینه وجود دارد: آیا استراتژی چیزی است که ما «طراحی» می‌کنیم، یا چیزی است که در طول زمان «کشف» می‌کنیم؟ برای دانشجویان دکتری و پژوهشگران حوزه مدیریت، درک این دوگانه صرفاً یک تمرین نظری نیست؛ بلکه کلید بقای سازمان‌ها در دنیای VUCA (پرنوسان، نامطمئن، پیچیده و مبهم) است.

متن پیش رو، بازنویسی و تعمیق مباحث کلاسیک استراتژی با تکیه بر منابع معتبر انگلیسی‌زبان (به‌ویژه آثار هنری مینتزبرگ و مکتب طراحی استراتژی) است. هدف ما عبور از تعاریف سطحی و رسیدن به درکی انتقادی از چگونگی شکل‌گیری استراتژی در سازمان‌های مدرن است.

1. مبانی نظری و ریشه‌های فکری استراتژی نوظهور

1.1 چارچوب نظری: از مینتزبرگ تا پیچیدگی

برای درک عمیق، باید به ریشه‌ها بازگردیم. هنری مینتزبرگ (Henry Mintzberg) در مقاله کلاسیک خود با عنوان “The Fall and Rise of Strategic Planning” (۱۹۹۴)، تمایز حیاتی میان استراتژی عمدی (Deliberate) و استراتژی نوظهور (Emergent) را تبیین کرد.

استراتژی طرح‌ریزی‌شده (Deliberate/Planned): بر پایه عقلانیت محدود، تحلیل داده‌های تاریخی و پیش‌بینی آینده استوار است. در اینجا، استراتژی قبل از عمل فرموله می‌شود.

استراتژی نوظهور (Emergent): بر پایه یادگیری، الگوهای رفتاری و واکنش به محیط استوار است. در اینجا، استراتژی در حین عمل شکل می‌گیرد.

نکته کلیدی برای پژوهشگران این است که در دنیای واقعی، ما با یکی از این دو به صورت خالص روبرو هستیم. مینتزبرگ مفهوم سومی را معرفی می‌کند: استراتژی محقق‌شده (Realized Strategy).

ما با معادله زیر برای استراتژی تحقق‌یافته (Realized Strategy) روبرو هستیم:

که در آن:

• S deliberate:   بخشی از نیت اولیه که با موفقیت پیاده شده است.
• S emergent:   استراتژی‌هایی که بدون نیت قبلی و در پاسخ به محیط شکل گرفته‌اند.
• S unrelized: بخش‌هایی از نقشه راه که به دلیل عدم انطباق با واقعیت، کنار گذاشته شده‌اند.

این فرمول را می توان به شکل فرمول طلایی زیر هم نوشت:

استراتژی محقق‌شده = (بخشی از استراتژی طرح‌ریزی‌شده که اجرا شد) + (استراتژی نوظهوری که شکل گرفت).

1.2 نقد مینتزبرگ بر مکتب طراحی

انتقاد هنری مینتزبرگ از “مکتب طراحی” که توسط پیشگامانی مانند ایگور آنسوف نمایندگی می‌شد، نقطه عطفی در تاریخ تفکر استراتژیک بود. مینتزبرگ رویکرد سنتی را مبتنی بر استفاده از دانش متمرکز و تخصصی برای برنامه‌ریزی رسمی استراتژیک می‌دانست. در مقابل، او رویکردی فرآیندی را پیشنهاد کرد که در آن استراتژی انطباقی (Adaptive)، از پایین‌به‌بالا (Bottom-up) و مبتنی بر دانش پراکنده (Dispersed Knowledge) و یادگیری است . به بیان او، استراتژی چیزی نیست که صرفاً در اتاق هیئت‌مدیره طراحی شود، بلکه “الگویی در جریانی از تصمیمات” (a pattern in a stream of decisions) است که در طول زمان شکل می‌گیرد .

1.3 پیوند با اندیشه‌های هایک: مسئله دانش پراکنده

یکی از عمیق‌ترین توجیهات نظری برای دیدگاه مینتزبرگ، در آثار فریدریش هایک، اقتصاددان اتریشی، یافت می‌شود. هایک در نقد برنامه‌ریزی متمرکز اقتصادی استدلال می‌کرد که دانش الزم برای تصمیم‌گیری‌های کارآمد، به‌صورت پراکنده، ضمنی (Tacit) و حتی ناآگاهانه در میان افراد مختلف جامعه توزیع شده است و هیچ ذهن مرکزی قادر به گردآوری و پردازش کامل آن نیست . این ایده مستقیماً به سطح سازمان قابل تعمیم است: دانش مرتبط با تصمیم‌گیری‌های استراتژیک صرفاً در اختیار مدیران ارشد نیست، بلکه در سراسر سازمان و در میان کارکنان خط مقدم، مهندسان، فروشندگان و … پراکنده شده است. استراتژی نوظهور راهی برای بهره‌برداری از این خرد جمعی و دانش پراکنده در مواجهه با محیطی پویاست.

2. تمایز مفاهیم: استراتژی قصدشده، محقق‌شده و نوظهور

برای درک دقیق استراتژی نوظهور، تمایز میان سه مفهوم کلیدی ضروری است :

• استراتژی قصدشده (Intended Strategy): استراتژی است که توسط تیم مدیریت ارشد تصور و طراحی می‌شود. این همان برنامه رسمی و مدونی است که در اسناد استراتژیک سازمان دیده می‌شود. جالب اینجاست که به گفته مینتزبرگ، تنها ۱۰ تا ۳۰ درصد از این استراتژی‌ها در عمل محقق می‌شوند.
• استراتژی تحقق‌یافته (Realized Strategy): استراتژی است که در عمل پیاده‌سازی شده و نتیجه نهایی فرآیند استراتژی است.
• استراتژی نوظهور (Emergent Strategy): الگویی که در غیاب یک قصد اولیه، یا علیرغم آن، در جریان اقدامات و تصمیمات روزمره سازمان پدیدار می‌شود. استراتژی تحقق‌یافته، حاصل تعامل و تلفیق استراتژی قصدشده و استراتژی نوظهور است .

3. کالبدشکافی استراتژی طرح‌ریزی‌شده (Planned Strategy)

این رویکرد که ریشه در مکتب طراحی (Design School) و مکتب برنامه‌ریزی (Planning School) دارد، استراتژی را به عنوان یک فرآیند خطی و از بالا به پایین می‌بیند.

3.1. منطق زیربنایی

فرض بنیادین این است که محیط قابل پیش‌بینی است و مدیران ارشد دسترسی بهتری به اطلاعات کلان دارند. بنابراین، تحلیل )مانند SWOT یا PESTEL( باید منجر به تدوین سند استراتژیک شود که سپس اجرا گردد.

3.2. مزایا و نقاط قوت

همسویی سازمانی: وقتی نقشه راه واضح است، تمام واحدها (از بازاریابی تا تولید) در یک جهت حرکت می‌کنند.

تخصیص بهینه منابع: بودجه‌ریزی بر اساس اهداف بلندمدت انجام می‌شود و از هدررفت منابع جلوگیری می‌کند.

مدیریت ریسک پیشگیرانه: سناریوهای خطر قبل از وقوع شناسایی و برای آن‌ها برنامه جایگزین (Plan B) تدوین می‌شود.

3.3. نقد آکادمیک و محدودیت‌ها

یک نقد جدی به این مدل وارد است:

خطای پیش‌بینی: در محیط‌های دیجیتال، پیش‌بینی ۵ ساله اغلب توهم است.

سختی ساختاری (Rigidity): سازمان‌ها ممکن است آنقدر غرق در اجرای برنامه شوند که سیگنال‌های ضعیف تغییر بازار را نادیده بگیرند (پدیده‌ای که به آن Myopia یا نزدیک‌بینی استراتژیک می‌گویند).

4. مؤلفه‌های کلیدی و زیربنای نظری استراتژی نوظهور

استراتژی نوظهور صرفاً به معنای فقدان برنامه‌ریزی نیست، بلکه نیازمند زیرساخت‌ها و مؤلفه‌های مشخصی است.

4.1. چارچوب قوانین (Rules Framework)

اگر استراتژی طرح‌ریزی‌شده بر تعیین “موقعیت‌های نهایی” (Ends) تأکید دارد، استراتژی نوظهور نیازمند تعیین “قواعد بازی” (Rules) است. این قواعد، چارچوبی را فراهم می‌کنند که ضمن ایجاد مرزها و جهت‌گیری کلی، به کنشگران سازمانی آزادی عمل برای نوآوری و انطباق با شرایط محلی را می‌دهد . این قواعد می‌توانند شامل اصول راهبری مانند “اولویت با رضایت مشتری است” یا “هیچ پروژه‌ای بدون ارزیابی اثرات زیست‌محیطی آغاز نشود” باشند. این قواعد، دانش ضمنی و تجربی پراکنده در سازمان را در مسیر خلق ارزش هدایت می‌کنند.

4.2. فرآیند یادگیری و آزمایش

در قلب استراتژی نوظهور، یک فرآیند تکراری و پویا از یادگیری-عمل-ارزیابی-تنظیم قرار دارد . استراتژی به‌عنوان یک آزمایشگاه دائمی دیده می‌شود که در آن فرضیات از طریق عمل آزمایش شده و نتایج، گام بعدی را شکل می‌دهند. این رویکرد، “شکست‌های هوشمندانه” را به عنوان منبعی برای یادگیری و نه دلیلی برای تنبیه، نهادینه می‌کند.

4.3. تصمیم‌گیری غیرمتمرکز و توانمندسازی

برای بهره‌گیری از دانش پراکنده، باید اختیار تصمیم‌گیری به افرادی واگذار شود که به آن دانش دسترسی دارند. استراتژی نوظهور مستلزم ساختاری است که در آن کارکنان خط مقدم، که با مشتریان و فناوری‌ها در تعامل مستقیم هستند، قدرت اقدام و آزمایش داشته باشند .

5. نمونه‌های موردی: استراتژی نوظهور در عمل

درک نظریه بدون مشاهده مصادیق عینی آن کامل نخواهد بود.

5.1. لنوو (Lenovo) در سال‌های شکل‌گیری

پژوهشی بر روی لنوو در سال‌های اولیه تأسیس نشان می‌دهد که فرآیند جستجوی استراتژیک این شرکت، پیش‌رونده و نوظهور بوده است. لنوو به‌جای پیروی از یک استراتژی از پیش‌تعیین‌شده، از طریق یک فرآیند آزمایش و یادگیری هدایت‌شده (guiding experiment and learning)، به‌تدریج دانش خود را از چشم‌انداز استراتژیک افزایش داد و توانست بر محدودیت‌های محیطی و منابع فائق آید .

5.2. رویکرد طراحی یکپارچه در Target

شرکت Target نمونه‌ای مدرن از به‌کارگیری تفکر نوظهور در مقیاسی عظیم است. این شرکت به‌جای رویکرد سنتی و خطی “طراحی-توسعه-تولید”، از روش طراحی ذی‌نفعان (Stakeholder Design) استفاده می‌کند. در این روش، تیم‌های چندوظیفه‌ای متشکل از طراحان، مهندسان، کارشناسان پایداری و حتی شرکای خارجی (مانند بنیاد آرتریت) از همان ابتدا گرد هم می‌آیند تا تمامی محدودیت‌ها و الزامات (زیبایی‌شناسی، قیمت تمام‌شده، قابلیت تولید، دسترس‌پذیری برای معلولان و …) را همزمان بررسی کنند . این فرآیند یکپارچه و هم‌آفرینی شده، به خلق محصولاتی نوآورانه مانند مجموعه Figmint منجر می‌شود که نه‌تنها نیازهای متنوع را برآورده می‌کند، بلکه با خلق استانداردهای جدید صنعتی، مزیت رقابتی پایدار ایجاد می‌نماید . این رویکرد، تجلی عملی “چارچوب قواعد” است که در آن جهت‌گیری کلی (“کمک به همه خانواده‌ها”) و اصول کلیدی (دسترس‌پذیری، پایداری) چارچوب را تعیین کرده و تیم‌ها در درون آن به خلق راه‌حل‌های بدیع می‌پردازند.

5.3. بازنگری در جایگاه‌یابی NyQuil

یک نمونه کلاسیک دیگر، مربوط به شرکت NyQuil است. در فرآیند آزمایش محصول برای درمان سرماخوردگی، محققان متوجه شدند که محصول آن‌ها افراد را خواب‌آلود می‌کند. به‌جای نادیده گرفتن این یافته یا تلاش برای رفع آن به عنوان یک عارضه جانبی، شرکت از آن به عنوان یک فرصت استراتژیک استفاده کرد. محصول به‌عنوان یک “داروی سرماخوردگی شبانه” (Nighttime Cold Remedy) جایگاه‌یابی مجدد شد . این استراتژی موفق، یک استراتژی کاملاً نوظهور بود که از دل آزمایش و بازخورد محیطی بیرون آمد، نه از یک برنامه‌ریزی از پیش‌تعیین‌شده.

5.4. تحول آی‌بی‌ام (IBM) در دهه ۹۰

وقتی لوئیس گرسنر (Lou Gerstner) در سال ۱۹۹۳ به عنوان مدیرعامل وارد IBM شد، شرکت در آستانه فروپاشی بود. رویکرد او کلاسیک و طرح‌ریزی‌شده بود:

تحلیل: شناسایی اینکه آینده در “سخت‌افزار” نیست، بلکه در “خدمات و یکپارچگی” است.

اجرا: تغییر ساختار سازمانی از واحدهای مستقل به یکپارچه، تعدیل نیروی گسترده و تمرکز بر خدمات مشاوره‌ای.

نتیجه: این یک تغییر استراتژیک عمدی بود که نیازمند کنترل مرکزی شدید و برنامه‌ریزی دقیق بود. در اینجا، استراتژی نوظهور کارساز نبود؛ سازمان نیاز به جراحی دقیق داشت.

5.5. ورود هوندا (Honda) به بازار آمریکا

این معروف‌ترین کیس استراتژی نوظهور در دانشکده‌های کسب‌وکارهای هاروارد و لندن است.

برنامه اولیه: هوندا قصد داشت با موتورسیکلت‌های سنگین (مشابه هارلی دیویدسون) وارد بازار آمریکا شود.

واقعیت نوظهور: موتورهای سنگین خراب می‌شدند و فروش نمی‌رفت. اما کارکنان هوندا برای رفت‌وآمد شخصی از موتورهای کوچک ۵۰ سی‌سی (Super Cub) استفاده می‌کردند.

واکنش بازار: مردم از دیدن این موتورهای کوچک و بامزه استقبال کردند و پرسیدند “با این چه کار می‌کنید؟”.

تغییر استراتژی: مدیریت به جای اصرار بر برنامه اولیه، استراتژی را تغییر داد و شعار “You meet the nicest people on a Honda” را ساخت. استراتژی نهایی، هرگز در دفتر توکیو طرح‌ریزی نشده بود؛ بلکه نوظهور کرد.

6. مقایسه تطبیقی: جدول تصمیم‌گیری استراتژیک

برای درک بهتر، این دو رویکرد را در ابعاد مختلف مقایسه می‌کنیم:

بعد مقایسه	استراتژی طرح‌ریزی‌شده (Deliberate)	استراتژی نوظهور (Emergent)
منشأ استراتژی	اتاق هیئت مدیره (بالا به پایین)	کف سازمان و تعامل با مشتری (پایین به بالا)
فرض محیطی	پایدار و قابل تحلیل	پویا، پیچیده و غیرقابل پیش‌بینی
نقش رهبر	معمار و فرمانده	باغبان و تسهیل‌گر
مدیریت ریسک	اجتناب و کاهش ریسک	پذیرش ریسک و مدیریت پیامد
ساختار سازمانی	سلسله‌مراتبی و سیلویی	شبکه‌ای، مسطح و تیم‌های چابک
مثال صنعت	نفت، گاز، زیرساخت، داروسازی	نرم‌افزار، استارتاپ‌ها، مد و فشن

نرم‌افزار، استارتاپ‌ها، مد و فشن

7. نقش رهبری در پرورش استراتژی نوظهور

ایجاد بستری برای ظهور استراتژی، نیازمند سبکی خاص از رهبری است. رهبر در این پارادایم، دیگر صرفاً یک طراح ارشد نیست، بلکه به نقش‌های جدیدی ایفای نقش می‌کند:

• معمار زمینه (Context Architect): ایجاد ساختارها، فرآیندها و فرهنگی که آزمایش، یادگیری و اشتراک‌گذاری دانش را تشویق کند .
• حامی گفت‌وگو: رهبران باید از طریق ارتباطات افقی و ایجاد اعتماد، بستری برای گفت‌وگوی مؤثر میان ذی‌نفعان داخلی و خارجی فراهم کنند.
• دارای شش رویکرد (Six Stances): رهبران برای تصمیم‌گیری نوظهور باید توانایی جابه‌جایی سریع و آگاهانه بین شش رویکرد رفتاری را داشته باشند:
  •  قطعیت (Resolution) برای اقدام، 
  • گشودگی (Openness) برای پذیرش دیدگاه‌های جدید، 
  • تیزی (Edginess) برای به چالش کشیدن وضع موجود، 
  • رهاسازی (Abandon) برای از دست دادن کنترل و خلاقیت، 
  • سکون (Stillness) برای شفافیت،
  • ظهور (Emergence) برای دریافت ایده‌های نو .  

توقف بیش از حد در هر یک از این حالات می‌تواند فرآیند ظهور را مختل کند.

7.1. در استراتژی طرح‌ریزی‌شده

رهبر به عنوان معمار عمل می‌کند. وظیفه او ایجاد وضوح، تعیین KPIهای دقیق و نظارت بر انحراف از برنامه است. سبک ارتباطی یک‌طرفه و دستوری است.

7.2. در استراتژی نوظهور

رهبر به عنوان باغبان عمل می‌کند. او نمی‌تواند به گیاه دستور رشد بدهد، اما می‌تواند خاک حاصلخیز (فرهنگ سازمانی)، آب (منابع) و نور (چشم‌انداز کلی) را فراهم کند.

اقدام کلیدی: ایجاد امنیت روانی (Psychological Safety) تا کارکنان بدون ترس از توبیخ، ایده‌های جدید را آزمایش کنند.

مثال: ساتیا نادلا (Satya Nadella) در مایکروسافت با تغییر فرهنگ از “دانای کل” به “یادگیرنده کل”، فضای نوظهوری را ایجاد کرد که منجر به موفقیت ابر رایانش (Azure) شد.

8. تأثیر بر ساختار سازمانی

استراتژی نوظهور با ساختارهای ارگانیک و غیرمتمرکز همخوانی بیشتری دارد . اگرچه ممکن است این ساختارها چالش‌های هماهنگی ایجاد کنند، اما فضای لازم برای ظهور ایده‌های جدید را فراهم می‌آورند. پژوهش‌ها نشان می‌دهد که ساختار غیرمتمرکز فضای بیشتری برای ظهور استراتژی‌ها فراهم می‌کند، اما در عین حال به هماهنگی بیشتری از طریق رویه‌ها و همکاری‌های بین‌بخشی نیاز دارد تا اطمینان حاصل شود که همه در جهت اهداف مشترک حرکت می‌کنند . به عبارت دیگر، هماهنگی در این ساختارها نه از طریق دستورات سلسله‌مراتبی، بلکه از طریق فرهنگ سازمانی قوی، اهداف مشترک و مکانیزم‌های بازخوردی حاصل می‌شود.

9. کالبدشکافی استراتژی نوظهور (Emergent Strategy)

این رویکرد بیشتر با مکتب یادگیری (Learning School) و نظریه پیچیدگی (Complexity Theory) گره خورده است.

9.1. منطق زیربنایی

استراتژی نوظهور فرض می‌کند که آینده غیرقابل پیش‌بینی است. بنابراین، به جای “پیش‌بینی و کنترل”، بر “حس‌گری و پاسخ” (Sense and Respond) تمرکز دارد. استراتژی از دل تعاملات روزمره کارکنان با مشتریان و محیط بیرون می‌جوشد.

9.2. اصول کلیدی (بر اساس ادبیات روز)

چابکی (Agility)   : توانایی تغییر مسیر سریع بدون هزینه‌های سربار بالا.

یادگیری تک‌حلقه‌ای و دو‌حلقه‌ای: نه تنها اصلاح خطاها، بلکه بازنگری در فرضیات بنیادین.

تصمیم‌گیری غیرمتمرکز: کسانی که به خط مقدم نزدیک‌ترند (Front-line)، قدرت تصمیم‌گیری دارند.

پذیرش شکست به عنوان داده: شکست‌ها هزینه یادگیری هستند، نه فاجعه.

9.3. نقد آکادمیک و محدودیت‌ها

خطر آنارشی: بدون هیچ‌گونه جهت‌گیری کلان، سازمان ممکن است دچار پراکندگی شود.

مقیاس‌پذیری: استراتژی‌های نوظهور در استارتاپ‌ها عالی عمل می‌کنند، اما در سازمان‌های با هزاران پرسنل ممکن است باعث ناهماهنگی شوند.

10. رویکرد ترکیبی: استراتژی چابک (Ambidextrous Organization)

پرسش اصلی در مدیریت استراتژیک مدرن، انتخاب صرف میان استراتژی طرح‌ریزی‌شده و نوظهور نیست، بلکه چگونگی تلفیق هوشمندانه آن‌هاست . دنیای واقعی کسب‌وکار با عدم‌اطمینان، پیچیدگی و تغییرات سریع (VUCA) مشخص می‌شود. در چنین فضایی، سازمان‌ها نیازمند “استراتژی چتری (Umbrella Strategy)” هستند: خطوط کلی و جهت‌گیری‌های اصلی به‌صورت عمدی و طرح‌ریزی‌شده تعیین می‌شوند، اما جزئیات و مسیرهای دقیق دستیابی به آن‌ها در یک فرآیند نوظهور و یادگیرنده شکل می‌گیرد . این همان “ظهور برنامه‌ریزی‌شده (Planned Emergence)” است .

در نهایت، درک و پذیرش استراتژی نوظهور به معنای کنار گذاشتن کنترل و برنامه نیست، بلکه به معنای تغییر نوع نگاه به آن‌هاست: از “برنامه‌ای سخت و ایستا” به “چارچوبی منعطف و پویا” که از خرد جمعی برای خلق ارزش در جهانی پیچیده بهره می‌گیرد. این رویکرد، سازمان را نه فقط در برابر تغییرات تاب‌آور می‌کند، بلکه آن را قادر می‌سازد تا در دل این تغییرات شکوفا شده و نوآوری کند.

در نهایت آیا باید یکی را انتخاب کنیم؟ پاسخ پژوهش‌های جدید (مانند آثار چارلز اوریلی و مایکل تاشمن) خیر است. سازمان‌های موفق، دوسوتوان (Ambidextrous) هستند.

آن‌ها برای بخش‌های پایدار کسب‌وکار (Cash Cows) از استراتژی طرح‌ریزی‌شده استفاده می‌کنند تا کارایی حفظ شود، و برای بخش‌های نوآوری (New Ventures) فضایی برای استراتژی نوظهور باز می‌گذارند.

مثال کاربردی: نتفلیکس (Netflix)

بخش طرح‌ریزی‌شده: توسعه زیرساخت سرورها و قراردادهای کلان با استودیوها نیازمند برنامه‌ریزی دقیق و سرمایه‌گذاری بلندمدت است.

بخش نوظهور: الگوریتم‌های پیشنهاد فیلم و تولید محتوای بومی بر اساس داده‌های لحظه‌ای کاربران، به صورت نوظهور و با آزمون و خطا (A/B Testing) پیش می‌رود. نتفلیکس ابتدا DVD اجاره می‌داد، اما با دیدن روند استریم، بدون تعصب بر برنامه اولیه، مدل کسب‌وکار را تغییر داد.

11. درس‌هایی برای پژوهشگران و مدیران (Takeaways)

برای جمع‌بندی و استفاده در رساله‌ها یا تصمیم‌گیری‌های کلان، این نکات را مد نظر قرار دهید:

زمینه‌مندی (Context Matters): هیچ استراتژی‌ای ذاتاً بهتر نیست. در صنعت هواپیمایی، طرح‌ریزی حیاتی است؛ در صنعت اپلیکیشن‌موبایل، نوظهور بودن کلید موفقیت است.

استراتژی به مثابه کاردستی (Crafting): مینتزبرگ استراتژی‌سازی را به سفالگری تشبیه می‌کند. شما با گل (منابع) کار می‌کنید؛ گاهی طبق نقشه پیش می‌روید و گاهی شکل گل تحت دستان شما تغییر می‌کند و شما طرح جدیدی می‌سازید.

پایش مستمر: در استراتژی نوظهور، “بررسی استراتژیک” سالانه کافی نیست. بازخوردها باید لحظه‌ای (Real-time) باشند.

تغییر اجتماعی: همان‌طور که آدرین مار براون (Adrienne Maree Brown) در کتاب Emergent Strategy اشاره می‌کند، این مفهوم فقط بیزینسی نیست. در تغییرات اجتماعی و سازمانی، ما نمی‌توانیم آینده را دیکته کنیم، بلکه باید الگوهای کوچک تغییر را شناسایی و تقویت کنیم.

12. نتیجه‌گیری:

بحث میان استراتژی‌های طرح‌ریزی‌شده و نوظهور، نبرد میان “خیر و شر” نیست؛ بلکه مدیریت تنش میان “ثبات و تغییر” است. برای دانشجویان دکتری و رهبران آینده، هنر استراتژی در ترکیب هوشمندانه این دو نهفته است.

سازمانی که فقط طرح‌ریزی می‌کند، در برابر شوک‌ها می‌شکند (مانند کداک). سازمانی که فقط نوظهور است، ممکن است در هرج‌ومرج غرق شود (مانند بسیاری از استارتاپ‌های بدون مدل درآمدی).