فصل 19. پایش عملکرد پیمانکاران و زنجیره تأمین

فهرست کلی فصل

19.1. مقدمه: چرا پیمانکاران و زنجیره تأمین در عملکرد HSE تعیین‌کننده‌اند؟

19.2. ماهیت ریسک HSE در برون‌سپاری، پیمانکاری و زنجیره تأمین

19.3. چارچوب مفهومی پایش عملکرد پیمانکاران در چرخه عمر قرارداد

19.4. پیش‌ارزیابی و انتخاب پیمانکاران بر مبنای شایستگی HSE

19.5. الزامات قراردادی، هم‌ترازی انتظارات و شاخص‌های عملکرد HSE

19.6. پایش حین اجرا: نظارت میدانی، شاخص‌ها، ممیزی و یادگیری مشترک

19.7. پایش زنجیره تأمین: از تأمین‌کننده مستقیم تا شبکه چندلایه

19.8. چالش‌های رایج در مدیریت HSE پیمانکاران و زنجیره تأمین

19.9. طراحی مدل یکپارچه ارزیابی و بهبود عملکرد HSE پیمانکاران

19.10. جمع‌بندی تحلیلی فصل

منابع

.

19.1. مقدمه: چرا پیمانکاران و زنجیره تأمین در عملکرد HSE تعیین‌کننده‌اند؟

19.1.1. تغییر مرزهای سازمان و پیامدهای HSE

در سازمان‌های صنعتی امروز، مرزهای واقعی کار دیگر با مرزهای حقوقی سازمان یکی نیست. بسیاری از فعالیت‌هایی که مستقیماً بر ایمنی، سلامت و محیط‌زیست اثر می‌گذارند، توسط پیمانکاران، تأمین‌کنندگان، شرکت‌های خدماتی، پیمانکاران فرعی، مشاوران، حمل‌کنندگان، سازندگان تجهیزات و شرکت‌های نگهداشت انجام می‌شود. به همین دلیل، اگر عملکرد HSE را فقط در محدوده کارکنان رسمی سازمان بسنجیم، در واقع بخش مهمی از واقعیت ریسک را نادیده گرفته‌ایم.

در صنایع نفت و گاز، پتروشیمی، معدن، ساخت‌وساز، حمل‌ونقل، انرژی و حتی خدمات شهری، سهم پیمانکاران در فعالیت‌های پرخطر بسیار بالاست. تعمیرات اساسی، کار در ارتفاع، ورود به فضای بسته، عملیات بالابری، کار گرم، حفاری، حمل مواد خطرناک، نگهداشت تجهیزات بحرانی و پروژه‌های ساخت، معمولاً با مشارکت گسترده پیمانکاران انجام می‌شوند. از همین‌رو، عملکرد HSE پیمانکاران نه یک موضوع جانبی، بلکه بخشی از عملکرد واقعی HSE سازمان اصلی است.

در ادبیات مدیریت زنجیره تأمین نیز سال‌هاست نشان داده شده که عملکرد یک سازمان به‌شدت به کیفیت روابط آن با تأمین‌کنندگان و پیمانکاران وابسته است (Christopher, 2016; Monczka et al., 2021). اما در حوزه HSE، این وابستگی معنای عمیق‌تری دارد؛ زیرا ضعف یک پیمانکار کوچک می‌تواند حادثه‌ای بزرگ ایجاد کند، اعتبار سازمان اصلی را آسیب بزند، توقف عملیاتی ایجاد کند و حتی به پیامدهای انسانی و زیست‌محیطی جبران‌ناپذیر منجر شود. بنابراین، همان‌گونه که در فصل‌های پیشین درباره ضرورت پایش سیستمی سخن گفتیم، در این فصل تأکید می‌کنم که پیمانکاران و زنجیره تأمین باید به‌عنوان امتداد سیستم HSE سازمان دیده شوند، نه صرفاً بازیگران بیرونی.

19.1.2. از کنترل پیمانکار تا حکمرانی شبکه‌ای HSE

در گذشته، مدیریت HSE پیمانکاران غالباً با منطق «کنترل» فهم می‌شد: سازمان کارفرما الزاماتی را تعیین می‌کرد، پیمانکار باید آن‌ها را رعایت می‌کرد، و واحد HSE از طریق بازرسی و گزارش‌گیری بر اجرای آن نظارت می‌نمود. این منطق هنوز لازم است، اما برای پیچیدگی امروز کافی نیست. وقتی زنجیره تأمین چندلایه است، وقتی پیمانکار اصلی بخشی از کار را به پیمانکاران فرعی می‌سپارد، وقتی تجهیزات از کشورهای مختلف تهیه می‌شود، و وقتی کار در محیط‌های پویا و پروژه‌ای انجام می‌گیرد، نظارت خطی و ساده دیگر پاسخ‌گو نیست.

در چنین شرایطی، باید از «کنترل پیمانکار» به سمت حکمرانی HSE در شبکه پیمانکاری و زنجیره تأمین حرکت کرد. این حکمرانی شامل انتخاب درست، طراحی قرارداد، هم‌ترازسازی انتظارات، پایش مستمر، تبادل داده، یادگیری مشترک، مدیریت پیمانکاران فرعی و ارزیابی اثربخشی اقدامات است. استاندارد ISO 45001 نیز به‌صراحت بر کنترل فرایندهای برون‌سپاری، خرید و پیمانکاران تأکید می‌کند و از سازمان می‌خواهد اطمینان یابد که فعالیت‌های بیرونی با الزامات سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی سازگارند (International Organization for Standardization [ISO], 2018).

از دیدگاه من، مسئله اصلی در این فصل آن است که سازمان‌ها چگونه می‌توانند عملکرد HSE پیمانکاران و زنجیره تأمین را به‌گونه‌ای پایش کنند که نه صرفاً به تولید فرم و امتیاز منجر شود و نه فقط پس از حادثه فعال گردد؛ بلکه به ابزاری برای مدیریت پیشگیرانه ریسک، بهبود کیفیت کار و یادگیری میان‌سازمانی تبدیل شود.

.

19.2. ماهیت ریسک HSE در برون‌سپاری، پیمانکاری و زنجیره تأمین

19.2.1. برون‌سپاری کار، برون‌سپاری ریسک نیست

یکی از سوءبرداشت‌های خطرناک در مدیریت سازمانی آن است که با برون‌سپاری فعالیت، ریسک آن نیز از سازمان اصلی جدا می‌شود. از نظر حقوقی ممکن است بخشی از مسئولیت‌ها به پیمانکار منتقل شود، اما از منظر HSE و حکمرانی ریسک، سازمان کارفرما همچنان در برابر پیامدهای فعالیت‌هایی که در سایت، پروژه یا زنجیره ارزش او انجام می‌شود، مسئولیت راهبردی دارد. این نکته در بسیاری از گزارش‌های حوادث بزرگ نیز دیده می‌شود: ضعف در مدیریت پیمانکاران، کنترل ناکافی پیمانکاران فرعی، عدم انتقال اطلاعات خطر، یا نبود نظارت مؤثر، به‌عنوان عوامل زمینه‌ای حادثه شناسایی شده‌اند (Hopkins, 2012; Reason, 1997).

برون‌سپاری حتی می‌تواند ریسک را پیچیده‌تر کند. وقتی چند سازمان با فرهنگ‌ها، زبان‌ها، رویه‌ها، سطح مهارت و انگیزه‌های اقتصادی متفاوت در یک محیط مشترک کار می‌کنند، هماهنگی دشوارتر می‌شود. در این حالت، ریسک فقط از خطرات فنی ناشی نمی‌شود؛ بلکه از شکاف‌های ارتباطی، ابهام مسئولیت، فشار زمانی، رقابت پیمانکاران، ضعف سرپرستی و تفاوت در فهم استانداردها نیز شکل می‌گیرد. این همان چیزی است که Leveson (2011) در نگاه سیستمی به ایمنی بر آن تأکید می‌کند: حوادث اغلب محصول کنترل ناکافی تعاملات در یک سیستم اجتماعی-فنی هستند، نه صرفاً خرابی یک جزء منفرد.

19.2.2. ویژگی‌های خاص ریسک پیمانکاری

ریسک پیمانکاری چند ویژگی دارد که آن را از ریسک عملیات داخلی متمایز می‌کند. نخست، موقتی بودن رابطه کاری است. بسیاری از پیمانکاران برای پروژه یا فعالیتی محدود وارد سازمان می‌شوند و پس از اتمام کار خارج می‌گردند. همین موقتی بودن باعث می‌شود انتقال فرهنگ، آموزش، یادگیری و حافظه سازمانی دشوارتر شود. دوم، تفاوت در بلوغ HSE است. ممکن است کارفرما دارای سیستم مدیریتی پیشرفته باشد، اما پیمانکار یا پیمانکار فرعی از نظر منابع، تخصص و ساختار HSE در سطح پایین‌تری قرار داشته باشد.

سوم، فشار اقتصادی و قراردادی است. پیمانکاران معمولاً در چارچوب محدودیت‌های زمانی و مالی سخت کار می‌کنند. اگر قرارداد به‌گونه‌ای طراحی شود که فقط زمان و هزینه را پاداش دهد و کیفیت HSE را به‌طور واقعی در سازوکار پرداخت، ارزیابی و تمدید قرارداد دخالت ندهد، رفتار سیستم به سمت کاهش هزینه‌های آشکار و پنهان HSE حرکت خواهد کرد. پژوهش‌های حوزه ایمنی ساخت‌وساز نشان داده‌اند که فشار برنامه زمان‌بندی، رقابت قیمت و ضعف یکپارچگی میان کارفرما و پیمانکار می‌تواند بر رفتارهای ایمن و کیفیت مدیریت خطر اثر منفی بگذارد (Lingard, Wakefield, & Cashin, 2011; Manu et al., 2019).

چهارم، چندلایه شدن زنجیره مسئولیت است. پیمانکار اصلی ممکن است کار را به پیمانکار فرعی بسپارد و پیمانکار فرعی نیز از نیروی روزمزد، تأمین‌کننده محلی یا شرکت کوچک دیگری استفاده کند. هرچه زنجیره طولانی‌تر شود، شفافیت کمتر و کنترل دشوارتر می‌شود. در اینجاست که پایش عملکرد HSE باید از سطح «پیمانکار مستقیم» فراتر رود و به شبکه روابط کاری توجه کند.

19.2.3. زنجیره تأمین به‌عنوان منبع ریسک پنهان

زنجیره تأمین فقط به تأمین کالا محدود نیست. کیفیت مواد، اصالت قطعات، شرایط تولید، حمل‌ونقل، بسته‌بندی، انبارش، خدمات پس از فروش، تعمیرات، کالیبراسیون و حتی حذف پسماند، همگی بخشی از عملکرد HSE را شکل می‌دهند. یک تجهیز نامرغوب، قطعه تقلبی، ماده شیمیایی با برگه اطلاعات ایمنی ناقص، یا حمل نامناسب کالای خطرناک می‌تواند ریسک بزرگی ایجاد کند، حتی اگر در شاخص‌های سنتی HSE سازمان به‌موقع دیده نشود.

ادبیات مدیریت پایدار زنجیره تأمین نشان می‌دهد که سازمان‌ها به‌طور فزاینده‌ای ناچارند مسئولیت اجتماعی، زیست‌محیطی و ایمنی زنجیره خود را در نظر بگیرند (Carter & Rogers, 2008; Seuring & Müller, 2008). با این حال، در عمل، بسیاری از نظام‌های خرید هنوز بیشتر بر قیمت، زمان تحویل و کیفیت فنی متمرکزند و الزامات HSE را به چند بند عمومی در قرارداد یا یک پرسش‌نامه پیش‌ارزیابی محدود می‌کنند. این رویکرد برای کنترل ریسک کافی نیست.

.

19.3. چارچوب مفهومی پایش عملکرد پیمانکاران در چرخه عمر قرارداد

19.3.1. پایش HSE از قبل از قرارداد آغاز می‌شود

پایش عملکرد پیمانکاران نباید از روز شروع کار در سایت آغاز شود. اگر پیمانکار نامناسب انتخاب شده باشد، اگر دامنه کار مبهم باشد، اگر ریسک‌ها در مرحله مناقصه به‌درستی منتقل نشده باشند، یا اگر قرارداد مشوق‌های غلط ایجاد کرده باشد، نظارت میدانی هرچقدر هم جدی باشد، فقط بخشی از مشکل را مدیریت خواهد کرد. بنابراین، پایش HSE پیمانکاران باید در سراسر چرخه عمر قرارداد طراحی شود: از برنامه‌ریزی و پیش‌ارزیابی تا انتخاب، عقد قرارداد، بسیج، اجرا، تحویل کار، ارزیابی نهایی و استفاده از درس‌آموخته‌ها در قراردادهای بعدی.

این نگاه چرخه‌ای با اصول مدیریت ریسک در ISO 31000 هم‌راستاست؛ زیرا ریسک باید در تصمیم‌گیری ادغام شود، نه اینکه پس از تصمیم‌گیری به‌صورت الحاقی مدیریت گردد (ISO, 2018). در مدیریت پیمانکاران نیز همین منطق برقرار است: تصمیم خرید، تصمیم انتخاب پیمانکار، تصمیم زمان‌بندی و تصمیم پرداخت، همگی تصمیم‌های HSE هستند، حتی اگر در ظاهر تجاری یا فنی به نظر برسند.

19.3.2. مراحل اصلی چرخه پایش

در یک چارچوب منسجم، می‌توان چرخه پایش عملکرد HSE پیمانکاران را در هفت مرحله دید:

نخست، تعریف دامنه و ریسک کار است. سازمان باید پیش از مناقصه بداند فعالیت موردنظر چه خطراتی دارد، چه کنترل‌هایی لازم است، کدام فعالیت‌ها بحرانی‌اند و چه سطحی از شایستگی HSE از پیمانکار انتظار می‌رود.

دوم، پیش‌ارزیابی پیمانکاران است. در این مرحله، سازمان ظرفیت واقعی پیمانکار را از نظر سیستم مدیریت HSE، سوابق عملکرد، شایستگی نیروی انسانی، تجربه مشابه، توان مدیریت پیمانکاران فرعی و منابع اجرایی بررسی می‌کند.

سوم، انتخاب و ارزیابی پیشنهادها است. معیار HSE باید در کنار معیارهای فنی و مالی وزن واقعی داشته باشد. اگر HSE در ارزیابی مناقصه امتیاز نمادین داشته باشد، پیام رفتاری آن برای بازار روشن است: قیمت مهم‌تر از ایمنی است.

چهارم، قرارداد و هم‌ترازی انتظارات است. الزامات HSE باید روشن، قابل سنجش، متناسب با ریسک و قابل اجرا باشند. بندهای کلی مانند «پیمانکار موظف به رعایت کلیه مقررات HSE است» لازم‌اند، اما کافی نیستند.

پنجم، آمادگی پیش از شروع کار و بسیج است. در این مرحله، آموزش، ارزیابی صلاحیت، طرح HSE پیمانکار، روش‌های اجرایی، مجوزها، تجهیزات، برنامه واکنش اضطراری و هماهنگی‌های میدانی بررسی می‌شود.

ششم، پایش حین اجرا است. این مرحله شامل بازرسی، مشاهده کار، جلسات هماهنگی، ممیزی، پایش شاخص‌ها، گزارش‌دهی رخدادها، کنترل تغییرات و پیگیری اقدامات اصلاحی است.

هفتم، ارزیابی پس از اتمام کار و یادگیری است. عملکرد پیمانکار باید پس از پایان کار تحلیل شود و نتیجه آن در بانک اطلاعاتی پیمانکاران، تصمیم‌های تمدید قرارداد و طراحی مناقصات بعدی وارد گردد. بدون این مرحله، سازمان بارها از نقطه صفر شروع می‌کند.

19.3.3. پیوند پایش پیمانکار با بلوغ سازمان کارفرما

کیفیت عملکرد HSE پیمانکاران فقط به خود پیمانکاران وابسته نیست؛ بلکه بازتابی از بلوغ سازمان کارفرما نیز هست. کارفرمایی که دامنه کار را مبهم تعریف می‌کند، زمان غیرواقع‌بینانه تعیین می‌کند، در مرحله خرید فقط قیمت را برجسته می‌کند، یا در اجرا پیام‌های متناقض می‌دهد، نمی‌تواند انتظار داشته باشد پیمانکاران رفتاری کاملاً بالغ و پیشگیرانه داشته باشند. به تعبیر Hopkins (2012)، در بسیاری از حوادث بزرگ، ضعف در تصمیم‌های سازمانی و حکمرانی ریسک به همان اندازه مهم است که خطاهای عملیاتی.

از این منظر، پایش پیمانکاران نباید فقط ابزار ارزیابی «دیگران» باشد؛ بلکه باید آینه‌ای برای ارزیابی کارفرما نیز باشد. اگر در چند قرارداد متوالی، پیمانکاران در یک حوزه خاص ضعف نشان می‌دهند، شاید مسئله فقط پیمانکاران نیستند؛ ممکن است طراحی قرارداد، زمان‌بندی، سازوکار پرداخت، استانداردهای ابلاغی یا نحوه نظارت کارفرما نیازمند اصلاح باشد.

.

19.4. پیش‌ارزیابی و انتخاب پیمانکاران بر مبنای شایستگی HSE

19.4.1. پیش‌ارزیابی به‌مثابه غربالگری ریسک

پیش‌ارزیابی پیمانکاران یکی از مهم‌ترین نقاط کنترل HSE است. در این مرحله، سازمان هنوز فرصت دارد از ورود پیمانکار نامناسب به محیط کار جلوگیری کند. پیش‌ارزیابی نباید صرفاً به پرسش‌نامه‌ای طولانی و ارسال چند گواهی محدود شود. هدف اصلی آن، تشخیص این است که آیا پیمانکار برای انجام کار موردنظر، با سطح ریسک مشخص، شایستگی و ظرفیت کافی دارد یا خیر.

در پیش‌ارزیابی، معمولاً سوابق حوادث، گواهینامه‌های مدیریتی، ساختار HSE، آموزش‌ها، برنامه مدیریت ریسک، سابقه کار مشابه، منابع انسانی، تجهیزات، توان واکنش اضطراری و تجربه مدیریت پیمانکاران فرعی بررسی می‌شود. اما باید دقت کرد که برخی از این شواهد ممکن است تصویر کامل ندهند. برای مثال، نرخ پایین حادثه ممکن است نتیجه عملکرد خوب باشد، اما ممکن است ناشی از گزارش‌دهی ضعیف نیز باشد. به همین دلیل، تحلیل پیش‌ارزیابی باید ترکیبی از داده‌های کمی و قضاوت کیفی باشد (Hinze, Hallowell, & Baud, 2013).

19.4.2. معیارهای انتخاب پیمانکار

معیارهای انتخاب پیمانکار باید با ماهیت کار تناسب داشته باشد. برای یک فعالیت کم‌خطر، الزامات بسیار سنگین ممکن است غیرضروری و حتی ناکارآمد باشد؛ اما برای فعالیت‌های پرریسک، معیارهای سخت‌گیرانه ضروری است. در یک نظام حرفه‌ای، معیارهای HSE را می‌توان در چند دسته طراحی کرد:

نخست، بلوغ سیستم مدیریت HSE است؛ یعنی وجود سیاست، مسئولیت‌ها، فرایندهای مدیریت ریسک، گزارش‌دهی رخداد، آموزش، ممیزی داخلی، مدیریت تغییر و بهبود مستمر. دوم، عملکرد گذشته است؛ شامل رخدادها، شبه‌حوادث، یافته‌های ممیزی، کیفیت اقدامات اصلاحی و تجربه کار در پروژه‌های مشابه. سوم، صلاحیت عملیاتی است؛ یعنی توان واقعی نیروی انسانی، سرپرستان، تجهیزات و روش‌های اجرایی برای کار موردنظر. چهارم، فرهنگ و رهبری HSE است؛ مفهومی دشوارتر برای سنجش، اما بسیار مهم. پژوهش‌ها نشان می‌دهند که رهبری ایمنی و جو ایمنی بر رفتار ایمن و عملکرد ایمنی اثر معنادار دارند (Christian et al., 2009; Zohar, 2010).

پنجم، توان مدیریت زنجیره فرعی است. پیمانکاری که خود از پیمانکاران فرعی استفاده می‌کند، باید نشان دهد چگونه آن‌ها را انتخاب، آموزش، کنترل و ارزیابی می‌کند. در غیر این صورت، کارفرما فقط با یک لایه رسمی قرارداد بسته، اما ریسک واقعی در لایه‌های پایین‌تر تولید می‌شود.

19.4.3. وزن‌دهی HSE در مناقصه

یکی از نشانه‌های بلوغ سازمان آن است که HSE در ارزیابی مناقصه وزن واقعی داشته باشد. اگر امتیاز فنی و مالی عملاً تعیین‌کننده باشند و HSE فقط شرط شکلی باشد، پیام آشکاری به پیمانکاران داده می‌شود: برای برنده شدن، قیمت را پایین بیاورید؛ حتی اگر بخشی از هزینه‌های پنهان این کاهش قیمت از ایمنی، آموزش، نگهداشت یا کیفیت تجهیزات کم شود.

ادبیات خرید و زنجیره تأمین نشان داده است که معیارهای انتخاب تأمین‌کننده باید چندبعدی باشند و علاوه بر قیمت، کیفیت، تحویل، ریسک و پایداری را نیز پوشش دهند (Govindan et al., 2015; Monczka et al., 2021). در حوزه HSE، این نگاه چندمعیاره اهمیت بیشتری دارد. به‌ویژه در قراردادهای پرریسک، پیشنهاد بسیار ارزان باید به‌عنوان یک سیگنال خطر تحلیل شود: آیا قیمت پیشنهادی با منابع لازم برای اجرای ایمن کار سازگار است؟

19.4.4. ارزیابی میدانی پیش از عقد قرارداد

در برخی فعالیت‌های حساس، بررسی اسناد کافی نیست و باید ارزیابی میدانی از پیمانکار انجام شود. بازدید از کارگاه قبلی یا جاری پیمانکار، گفت‌وگو با سرپرستان، مشاهده وضعیت تجهیزات، بررسی سوابق واقعی و مصاحبه با کارکنان می‌تواند تصویر دقیق‌تری از بلوغ HSE فراهم کند. این نوع ارزیابی به‌ویژه برای پیمانکارانی ضروری است که قرار است کارهای پرخطر، طولانی‌مدت یا راهبردی انجام دهند.

من همواره به دانشجویان و مدیران توصیه می‌کنم که در ارزیابی پیمانکاران فقط به «آنچه پیمانکار می‌گوید» اکتفا نکنند؛ بلکه ببینند «کار چگونه واقعاً انجام می‌شود». فاصله میان ادعا و عمل، یکی از مهم‌ترین نقاط خطر در مدیریت پیمانکاری است.

.

19.5. الزامات قراردادی، هم‌ترازی انتظارات و شاخص‌های عملکرد HSE

19.5.1. قرارداد به‌عنوان ابزار حکمرانی HSE

این قرارداد فقط سند حقوقی نیست؛ بلکه یکی از ابزارهای اصلی حکمرانی HSE است. پس قرارداد تعیین می‌کند چه چیزی مهم است، چه کسی مسئول است، چه چیزی سنجیده می‌شود، چه چیزی پاداش می‌گیرد، و چه چیزی پیامد دارد. بنابراین، اگر قرارداد از نظر HSE ضعیف باشد، بخش مهمی از نظام پایش از ابتدا ناقص طراحی شده است.

الزامات HSE در قرارداد باید روشن، قابل سنجش و متناسب با ریسک باشند. این الزامات می‌توانند شامل تهیه طرح HSE، ارزیابی ریسک فعالیت‌ها، صلاحیت کارکنان، آموزش‌های الزامی، مدیریت مجوز کار، گزارش‌دهی رخدادها، کنترل پیمانکاران فرعی، مدیریت مواد خطرناک، الزامات زیست‌محیطی، بهداشت حرفه‌ای، واکنش اضطراری، ممیزی‌پذیری و الزامات توقف کار ناایمن باشند.

در عین حال، باید از افراط در الزامات غیرواقع‌بینانه نیز پرهیز کرد. قراردادهایی که ده‌ها الزام کلی و غیرقابل اجرا دارند، معمولاً به رعایت صوری منجر می‌شوند. کیفیت قرارداد در تعداد بندها نیست؛ در وضوح انتظارات و قابلیت اجرای آن‌هاست.

19.5.2. هم‌ترازی پیش از شروع کار

پس از انتخاب پیمانکار، یکی از مراحل حیاتی، هم‌ترازی انتظارات پیش از شروع کار است. این مرحله معمولاً در قالب جلسات آغازین، مرور طرح HSE، بررسی روش‌های اجرایی، آموزش ورود به سایت، تأیید صلاحیت افراد کلیدی، مرور ریسک‌های بحرانی و توافق بر شیوه گزارش‌دهی انجام می‌شود. هدف این است که پیش از ورود به میدان، فهم مشترکی از خطرات، کنترل‌ها و انتظارات ایجاد شود.

هم‌ترازی به‌ویژه در محیط‌هایی اهمیت دارد که پیمانکاران متعدد هم‌زمان کار می‌کنند. در چنین شرایطی، خطر فقط از فعالیت هر پیمانکار به‌تنهایی ناشی نمی‌شود؛ بلکه از تداخل فعالیت‌ها، هم‌زمانی عملیات، محدودیت فضا، مسیرهای مشترک، تغییر برنامه‌ها و ضعف ارتباطات نیز شکل می‌گیرد. مدیریت هم‌زمانی و تداخل کارها، یکی از عناصر مهم کنترل HSE در پروژه‌ها و تعمیرات اساسی است.

19.5.3. شاخص‌های عملکرد پیمانکاران

پایش عملکرد پیمانکاران بدون شاخص ممکن نیست؛ اما شاخص‌ها باید با دقت انتخاب شوند. شاخص‌های پس‌نگر مانند تعداد حوادث، نرخ آسیب، شدت حادثه و خسارات زیست‌محیطی هنوز لازم‌اند، اما به‌تنهایی کافی نیستند. شاخص‌های پیشرو نیز باید فراتر از شمارش فعالیت‌ها باشند. برای مثال، «تعداد آموزش‌های برگزارشده» فقط زمانی مفید است که با ارزیابی اثربخشی آموزش همراه شود.

نمونه‌هایی از شاخص‌های مناسب برای پیمانکاران عبارت‌اند از: درصد فعالیت‌های پرخطر دارای ارزیابی ریسک تأییدشده؛ کیفیت مجوزهای کار؛ درصد کارکنان دارای صلاحیت معتبر؛ تعداد و کیفیت مشاهدات ایمنی؛ زمان بسته شدن اقدامات اصلاحی بحرانی؛ درصد اقدامات اصلاحی اثربخش؛ نرخ گزارش شبه‌حوادث؛ وضعیت موانع حیاتی؛ تعداد توقف کارهای ناایمن؛ نتایج ممیزی‌های میدانی؛ و کیفیت مدیریت پیمانکاران فرعی. در صنایع فرایندی، شاخص‌های مرتبط با ایمنی فرایند نیز باید برای پیمانکاران تعریف شوند، زیرا پیمانکاران اغلب در نگهداشت و تغییرات تجهیزات بحرانی نقش دارند (Center for Chemical Process Safety [CCPS], 2018; IOGP, 2020).

19.5.4. مشوق‌ها و پیامدها

سازوکارهای تشویقی و تنبیهی در قرارداد باید با احتیاط طراحی شوند. اگر پاداش فقط بر اساس «عدم وقوع حادثه» باشد، ممکن است انگیزه پنهان‌کاری در گزارش رخدادها ایجاد شود. این مسئله در ادبیات شاخص‌های ایمنی بارها مورد بحث قرار گرفته است (Hopkins, 2009; Provan et al., 2020). بهتر است پاداش‌ها به رفتارها و ظرفیت‌های پیشگیرانه نیز مرتبط شوند؛ مانند کیفیت گزارش‌دهی، اقدام اصلاحی مؤثر، نوآوری در کنترل ریسک، مشارکت در یادگیری و حفظ عملکرد خوب در ممیزی‌های مستقل.

در مقابل، پیامدهای قراردادی برای تخلفات جدی HSE نیز باید روشن باشد. تفاوت مهم آن است که سازمان باید میان خطای انسانی، ضعف سیستمی، رفتار پرخطر و تخلف عمدی تمایز قائل شود. اگر هر انحرافی با واکنش تنبیهی روبه‌رو شود، گزارش‌دهی تضعیف می‌شود؛ و اگر تخلفات عمدی بدون پیامد بماند، اعتبار نظام HSE از بین می‌رود. این منطق با رویکرد فرهنگ عادلانه نیز سازگار است (Dekker, 2012).

.

19.6. پایش حین اجرا: نظارت میدانی، شاخص‌ها، ممیزی و یادگیری مشترک

19.6.1. نظارت میدانی؛ از حضور فیزیکی تا فهم کار واقعی

حضور HSE در میدان برای پایش پیمانکاران ضروری است، اما کافی نیست. گاهی سازمان‌ها تصور می‌کنند افزایش تعداد ناظران به‌تنهایی ایمنی را تضمین می‌کند. در عمل، کیفیت مشاهده، نوع گفت‌وگو، توان تحلیل و پیگیری مؤثر، از تعداد بازدیدها مهم‌تر است. نظارت میدانی باید بتواند هم انحراف‌های آشکار را ببیند و هم دلایل شکل‌گیری آن‌ها را بفهمد.

برای مثال، اگر پیمانکار از روش اجرایی تأییدشده عدول کرده است، پرسش فقط این نیست که «چرا رعایت نکرده؟»؛ باید پرسید

• آیا روش اجرایی با شرایط واقعی کار سازگار بوده؟
• آیا تجهیزات کافی بوده؟
• آیا برنامه زمانی فشار ایجاد کرده؟
• آیا سرپرست توان هماهنگی داشته؟
• آیا کارفرما تغییر لحظه‌ای در دامنه کار ایجاد کرده؟

چنین پرسش‌هایی پایش را از کنترل سطحی به یادگیری عملیاتی نزدیک می‌کند.

19.6.2. جلسات هماهنگی HSE و مدیریت تداخل‌ها

در پروژه‌ها و عملیات پیمانکاری، بسیاری از ریسک‌ها از تداخل فعالیت‌ها ناشی می‌شود. بنابراین، جلسات هماهنگی HSE نباید فقط محلی برای مرور حوادث گذشته یا اعلام تذکرات عمومی باشد. این جلسات باید به برنامه کار پیش‌رو، فعالیت‌های هم‌زمان، تغییرات، محدودیت‌های منابع، کارهای پرخطر، وضعیت مجوزها و آمادگی اضطراری بپردازند.

یکی از ابزارهای مفید در این زمینه، مرور روزانه یا هفتگی ریسک فعالیت‌هاست. در این جلسات، نمایندگان کارفرما و پیمانکاران برنامه کوتاه‌مدت را مرور می‌کنند و نقاط تداخل را شناسایی می‌نمایند. این سازوکار به‌ویژه در تعمیرات اساسی، پروژه‌های ساخت و عملیات چندپیمانکاری اهمیت دارد.

19.6.3. ممیزی و بازرسی پیمانکاران

ممیزی پیمانکاران باید با سطح ریسک و مدت قرارداد متناسب باشد. برای پیمانکاران کوتاه‌مدت و کم‌ریسک، بازرسی‌های هدفمند و ارزیابی ساده کفایت می‌کند. اما برای پیمانکاران بلندمدت یا پرریسک، ممیزی سیستم HSE، بررسی کنترل‌های بحرانی، مصاحبه با کارکنان، بررسی شواهد میدانی و ارزیابی اثربخشی اقدامات ضروری است.

ممیزی پیمانکاران باید از خطای رایج «جست‌وجوی مدارک» فاصله بگیرد. برای نمونه، وجود گواهی آموزش کار در ارتفاع مهم است، اما پرسش اصلی این است که آیا فرد واقعاً روش کار ایمن را می‌فهمد و در عمل اجرا می‌کند؟ وجود ارزیابی ریسک مهم است، اما باید دید آیا کنترل‌های آن در میدان برقرارند؟ وجود برنامه واکنش اضطراری مهم است، اما آیا پیمانکار می‌داند در شرایط واقعی چه کند؟

19.6.4. گزارش‌دهی رخدادها و یادگیری مشترک

پیمانکاران باید در نظام گزارش‌دهی رخدادها و شبه‌حوادث سازمان ادغام شوند. اگر پیمانکاران حوادث خود را جداگانه یا با تأخیر گزارش کنند، تصویر عملکرد HSE سازمان ناقص خواهد بود. علاوه بر این، باید فضای اعتماد ایجاد شود تا پیمانکاران از گزارش شبه‌حوادث و شرایط ناایمن نترسند. گزارش‌دهی ضعیف پیمانکاران گاهی ناشی از فرهنگ خود پیمانکار است، اما گاهی از رفتار کارفرما نیز ریشه می‌گیرد. اگر هر گزارش به جریمه یا تهدید قرارداد منجر شود، پنهان‌کاری محتمل‌تر می‌شود.

یادگیری مشترک زمانی رخ می‌دهد که یافته‌های حوادث، بازرسی‌ها و ممیزی‌ها فقط برای سرزنش پیمانکار استفاده نشود، بلکه در اصلاح طراحی کار، قرارداد، برنامه‌ریزی، آموزش و کنترل‌های مشترک به‌کار رود. این موضوع با ادبیات یادگیری سازمانی و ایمنی سیستمی هم‌راستا است (Argyris, 1990; Hollnagel, 2014).

.

19.7. پایش زنجیره تأمین: از تأمین‌کننده مستقیم تا شبکه چندلایه

19.7.1. تفاوت پایش پیمانکار و پایش زنجیره تأمین

پایش پیمانکاران معمولاً بر فعالیت‌هایی تمرکز دارد که در سایت یا پروژه انجام می‌شود. اما پایش زنجیره تأمین گسترده‌تر است و شامل تأمین مواد، تجهیزات، خدمات، حمل‌ونقل، بسته‌بندی، انبارش، تعمیرات بیرونی، ساخت قطعات و حتی دفع یا بازیافت می‌شود. در اینجا ممکن است بخش بزرگی از ریسک خارج از دید مستقیم سازمان رخ دهد.

برای مثال، اگر ماده شیمیایی خطرناکی از تأمین‌کننده‌ای خریداری شود که برگه اطلاعات ایمنی ناقص ارائه کرده، یا اگر تجهیز ایمنی از سازنده‌ای تهیه شود که کنترل کیفیت مناسبی ندارد، ریسک در نقطه‌ای تولید شده که شاید در بازرسی روزانه سایت دیده نشود. به همین دلیل، پایش زنجیره تأمین باید با نظام خرید، کنترل کیفیت، مدیریت انبار، حمل‌ونقل، نگهداشت و HSE یکپارچه باشد.

19.7.2. مدیریت پایدار و مسئولانه زنجیره تأمین

ادبیات مدیریت پایدار زنجیره تأمین تأکید می‌کند که سازمان‌ها باید پیامدهای اقتصادی، زیست‌محیطی و اجتماعی تصمیم‌های تأمین خود را هم‌زمان در نظر بگیرند (Carter & Rogers, 2008; Seuring & Müller, 2008). در سال‌های اخیر، موضوعاتی مانند انتشار گازهای گلخانه‌ای، مصرف انرژی، پسماند، شرایط کار، ایمنی تأمین‌کنندگان، و ردیابی منبع مواد اهمیت بیشتری یافته‌اند. اگرچه کتاب حاضر بر HSE متمرکز است، اما نمی‌توان بعد زیست‌محیطی و سلامت زنجیره تأمین را از ایمنی جدا کرد.

در این زمینه، استانداردهایی مانند ISO 14001 برای مدیریت زیست‌محیطی و ISO 45001 برای ایمنی و بهداشت شغلی می‌توانند چارچوب‌های مفیدی فراهم کنند، اما کافی نیستند. سازمان باید معیارهای اختصاصی خود را بر اساس نوع کالا و خدمت طراحی کند. برای مثال، معیارهای HSE تأمین‌کننده مواد شیمیایی با معیارهای تأمین‌کننده خدمات حمل‌ونقل یا سازنده جرثقیل متفاوت است.

19.7.3. ارزیابی و پایش تأمین‌کنندگان

پایش تأمین‌کنندگان معمولاً شامل پیش‌ارزیابی، ارزیابی هنگام سفارش، کنترل حین تأمین، بازرسی هنگام تحویل، پایش عملکرد پس از مصرف و بازنگری دوره‌ای است. تفاوت مهم تأمین‌کنندگان با پیمانکاران اجرایی آن است که بخشی از ریسک آن‌ها در بیرون از سایت سازمان شکل می‌گیرد؛ بنابراین، اگر نظام خرید فقط هنگام تحویل کالا یا خدمت فعال شود، ممکن است برای کنترل بسیاری از ریسک‌ها دیر باشد. در زنجیره تأمین، کیفیت تصمیم خرید به اندازه کیفیت بازرسی پس از خرید اهمیت دارد.

در ارزیابی تأمین‌کنندگان، سازمان باید میان کالاها و خدمات از نظر سطح ریسک تمایز قائل شود. برای اقلام کم‌ریسک، کنترل‌های ساده مانند بررسی مشخصات فنی، سوابق تأمین، گواهی کیفیت و رضایت کاربران داخلی کفایت می‌کند. اما برای اقلام و خدمات حساس، باید ارزیابی عمیق‌تری انجام شود. تجهیزات ایمنی، مواد شیمیایی خطرناک، قطعات یدکی تجهیزات بحرانی، خدمات حمل مواد خطرناک، خدمات کالیبراسیون، تجهیزات بالابری، سامانه‌های اعلام و اطفای حریق، تجهیزات حفاظت فردی و خدمات مرتبط با مدیریت پسماند، نمونه‌هایی از اقلام و خدماتی هستند که باید با حساسیت HSE بالاتری پایش شوند.

معیارهای ارزیابی تأمین‌کنندگان می‌تواند شامل موارد زیر باشد: انطباق با استانداردهای فنی و HSE، اعتبار گواهینامه‌ها، قابلیت ردیابی مواد و قطعات، کیفیت برگه‌های اطلاعات ایمنی، سابقه عدم‌انطباق، توان پاسخ‌گویی به شکایات، کیفیت بسته‌بندی و حمل، رعایت الزامات زیست‌محیطی، شرایط نگهداشت کالا، صلاحیت نیروی انسانی، و توان تأمین مستمر در شرایط اضطراری. در مورد تأمین‌کنندگان راهبردی، ممکن است بازدید از محل تولید، ممیزی فرایند تولید، بررسی کنترل کیفیت، مصاحبه با مدیران و مشاهده شرایط کار نیز لازم باشد.

یکی از ضعف‌های رایج در سازمان‌ها این است که ارزیابی تأمین‌کنندگان را به پرسش‌نامه‌های عمومی محدود می‌کنند. پرسش‌نامه می‌تواند ابزار آغازین باشد، اما نباید جایگزین شواهد واقعی شود. برای مثال، اگر تأمین‌کننده ادعا می‌کند که مواد شیمیایی را مطابق الزامات ایمنی حمل می‌کند، باید بررسی شود که آیا رانندگان آموزش دیده‌اند، خودروها مجهز هستند، برچسب‌گذاری درست انجام می‌شود، اسناد حمل کامل است و برنامه واکنش در شرایط اضطراری وجود دارد یا خیر. به همین ترتیب، اگر تأمین‌کننده تجهیزات حفاظت فردی گواهی ارائه می‌کند، باید اصالت گواهی، تناسب تجهیز با نوع خطر، تاریخ تولید، شرایط انبارش و تجربه استفاده‌کنندگان بررسی شود.

19.7.4. ردیابی، اصالت و کنترل کیفیت اقلام حساس

در بسیاری از صنایع، یکی از ریسک‌های مهم زنجیره تأمین، ورود اقلام نامرغوب، تقلبی یا ناسازگار با مشخصات فنی است. این مسئله فقط یک موضوع کیفیتی نیست؛ بلکه می‌تواند پیامد مستقیم HSE داشته باشد. قطعه‌ای که برای تجهیز بحرانی فرایندی استفاده می‌شود، اگر از نظر جنس، فشار کاری، استاندارد ساخت یا کیفیت تولید مناسب نباشد، ممکن است به شکست تجهیز، نشت مواد خطرناک، آتش‌سوزی یا توقف اضطراری منجر شود. به همین دلیل، کنترل اصالت و قابلیت ردیابی اقلام حساس باید بخشی از نظام پایش HSE زنجیره تأمین باشد.

ردیابی به این معناست که سازمان بتواند منشأ کالا، مسیر تأمین، مشخصات ساخت، گواهی‌ها، آزمون‌ها، تاریخ تولید، شرایط حمل و محل مصرف را مشخص کند. در زنجیره‌های پیچیده، نبود ردیابی باعث می‌شود هنگام کشف یک نقص، سازمان نداند کدام تجهیزات، پروژه‌ها یا واحدها تحت تأثیر قرار گرفته‌اند. این مسئله در مورد مواد شیمیایی، قطعات یدکی، تجهیزات تحت فشار، ابزارهای اندازه‌گیری، تجهیزات اطفای حریق، طناب‌ها و تجهیزات کار در ارتفاع، و تجهیزات حفاظت فردی اهمیت ویژه‌ای دارد.

کنترل کیفیت اقلام حساس باید بر پایه رویکرد مبتنی بر ریسک طراحی شود. برای برخی اقلام، بررسی ظاهری و تطابق با سفارش کافی نیست. ممکن است آزمون‌های فنی، بازرسی شخص ثالث، تأییدیه سازنده اصلی، بررسی گواهی مواد، تست عملکرد، نمونه‌برداری آزمایشگاهی یا کنترل شرایط بسته‌بندی و انبارش لازم باشد. اگر سازمان این کنترل‌ها را صرفاً به واحد خرید واگذار کند، ممکن است جنبه‌های HSE مغفول بماند. بنابراین، در خرید اقلام حساس، مشارکت واحدهای HSE، فنی، نگهداشت، کنترل کیفیت و بهره‌برداری ضروری است.

19.7.5. حمل‌ونقل، لجستیک و ریسک‌های بیرون از سایت

بخش مهمی از ریسک زنجیره تأمین در مسیر حمل‌ونقل و لجستیک شکل می‌گیرد. حمل مواد خطرناک، جابه‌جایی تجهیزات سنگین، حمل پسماندهای صنعتی، انتقال سیلندرهای گاز، حمل سوخت و مواد قابل اشتعال، و جابه‌جایی مواد شیمیایی خورنده یا سمی، همگی فعالیت‌هایی هستند که ممکن است بیرون از سایت سازمان انجام شوند، اما پیامدهای آن‌ها به مسئولیت و اعتبار سازمان اصلی بازگردد.

پایش HSE در حمل‌ونقل باید شامل صلاحیت رانندگان، وضعیت فنی خودروها، مجوزهای حمل، برچسب‌گذاری و پلاکاردگذاری، اسناد ایمنی، تجهیزات اضطراری، مسیرهای مجاز، ساعات رانندگی، مدیریت خستگی، سرعت مجاز، نحوه بارگیری و مهار بار، و برنامه واکنش در شرایط اضطراری باشد. در بسیاری از حوادث حمل‌ونقل، ریشه حادثه فقط در رفتار راننده نیست؛ بلکه در زمان‌بندی غیرواقع‌بینانه، فشار برای تحویل سریع، انتخاب پیمانکار ارزان، نبود کنترل فنی خودرو یا ضعف هماهنگی میان فرستنده و گیرنده نیز قرار دارد.

در مورد حمل پسماندهای خطرناک، کنترل زنجیره مسئولیت اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. سازمان باید بداند پسماند به چه کسی تحویل داده می‌شود، چگونه حمل می‌شود، در کجا دفع یا بازیافت می‌گردد، و آیا مجوزهای قانونی و زیست‌محیطی معتبر وجود دارد یا خیر. تحویل پسماند به پیمانکار فاقد صلاحیت، حتی اگر در ظاهر هزینه کمتری داشته باشد، می‌تواند پیامدهای حقوقی، زیست‌محیطی و اعتباری سنگینی ایجاد کند. از این منظر، مدیریت پسماند بخشی از حکمرانی زنجیره تأمین است، نه صرفاً فعالیتی خدماتی.

19.7.6. داده‌های زنجیره تأمین و یکپارچگی با نظام HSE

یکی از نشانه‌های بلوغ سازمان در پایش زنجیره تأمین، توانایی تبدیل داده‌های پراکنده خرید، انبار، کیفیت، HSE و عملیات به بینش مدیریتی است. معمولاً در سازمان‌ها داده‌های زیادی درباره تأمین‌کنندگان وجود دارد: تأخیر در تحویل، عدم‌انطباق کالا، شکایت کاربران، نتایج بازرسی، گزارش رخداد، نتایج ممیزی، سوابق گواهی‌ها و هزینه‌های اصلاحی. اما این داده‌ها اغلب در سامانه‌های جداگانه نگهداری می‌شوند و به تصمیم‌های HSE تبدیل نمی‌گردند.

برای مثال، اگر یک تأمین‌کننده چند بار کالای نامنطبق تحویل داده، یا اگر مواد شیمیایی با برگه اطلاعات ایمنی ناقص ارائه کرده، این اطلاعات باید در ارزیابی آتی او اثر بگذارد. اگر پیمانکار حمل‌ونقل چندین بار تخلف سرعت یا نقص تجهیز اضطراری داشته، این داده باید در تمدید قرارداد و رتبه‌بندی او لحاظ شود. اگر قطعه‌ای از یک سازنده خاص در چند واحد دچار نقص شده، سازمان باید بتواند الگوی ریسک را تشخیص دهد و اقدام پیشگیرانه انجام دهد.

یکپارچگی داده‌های زنجیره تأمین با نظام HSE به سازمان کمک می‌کند تا از رویکرد واکنشی فاصله بگیرد. در این حالت، سازمان منتظر حادثه نمی‌ماند؛ بلکه از نشانه‌های ضعیف، عدم‌انطباق‌های تکرارشونده، تأخیرهای غیرعادی، شکایات کاربران و یافته‌های ممیزی برای شناسایی تأمین‌کنندگان پرریسک استفاده می‌کند. این همان نقطه‌ای است که پایش زنجیره تأمین از یک فعالیت اداری به یک قابلیت راهبردی تبدیل می‌شود.

.

19.8. چالش‌های رایج در مدیریت HSE پیمانکاران و زنجیره تأمین

19.8.1. بروکراتیزه شدن پایش

یکی از چالش‌های جدی در پایش پیمانکاران و تأمین‌کنندگان، بروکراتیزه شدن فرایندهاست. در چنین وضعیتی، سازمان حجم زیادی از فرم‌ها، چک‌لیست‌ها، گواهی‌ها و گزارش‌ها تولید می‌کند، اما این اسناد به فهم بهتر ریسک یا تغییر رفتار سیستم منجر نمی‌شوند. ممیزی‌ها ممکن است انجام شوند، اما بیشتر به بررسی وجود مدارک محدود بمانند. جلسات برگزار می‌شوند، اما به تصمیم‌های مؤثر نمی‌رسند. شاخص‌ها گزارش می‌شوند، اما کسی از آن‌ها برای اصلاح قرارداد، تغییر برنامه یا بهبود کنترل‌ها استفاده نمی‌کند.

بروکراسی HSE زمانی خطرناک می‌شود که به سازمان احساس کاذب کنترل بدهد. وجود یک طرح HSE حجیم به این معنا نیست که کار ایمن انجام می‌شود. پس وجود گواهی آموزش به این معنا نیست که فرد صلاحیت واقعی دارد. در حالی که وجود گزارش بازرسی به این معنا نیست که اقدام اصلاحی اثربخش بوده است. بنابراین، یکی از وظایف مدیران HSE آن است که همواره بپرسند: این سند، این شاخص یا این ممیزی چه تغییری در کنترل ریسک ایجاد کرده است؟

19.8.2. تمرکز افراطی بر رفتار کارکنان خط مقدم

چالش دیگر، تمرکز بیش از حد بر رفتار کارکنان پیمانکار و غفلت از عوامل سازمانی و قراردادی است. البته رفتار کارکنان مهم است و بسیاری از حوادث در سطح کار میدانی آشکار می‌شوند. اما اگر تحلیل فقط به این سطح محدود شود، ریشه‌های عمیق‌تر دیده نمی‌شوند. کارگری که از ابزار نامناسب استفاده می‌کند، ممکن است آموزش کافی ندیده باشد، سرپرست مؤثر نداشته باشد، زمان کافی برای انجام کار نداشته باشد، یا تجهیز مناسب در اختیارش قرار نگرفته باشد. پیمانکاری که روش اجرایی را دور می‌زند، ممکن است با برنامه زمانی غیرواقع‌بینانه یا تغییرات مکرر کارفرما مواجه باشد.

رویکرد سیستمی به ما یادآوری می‌کند که رفتار خط مقدم معمولاً در زمینه‌ای از تصمیم‌های مدیریتی، طراحی کار، منابع، قرارداد و فشارهای عملیاتی شکل می‌گیرد (Reason, 1997; Leveson, 2011). بنابراین، پایش HSE پیمانکاران باید بتواند از مشاهده رفتار به تحلیل شرایط تولیدکننده رفتار برسد. در غیر این صورت، سازمان ممکن است بارها افراد را تذکر دهد، اما همان شرایطی را که رفتار ناایمن را بازتولید می‌کند، دست‌نخورده باقی بگذارد.

19.8.3. تعارض میان تولید، زمان، هزینه و HSE

پیمانکاران معمولاً در محیطی کار می‌کنند که فشار زمان و هزینه در آن شدید است. اگر سازمان کارفرما از یک‌سو شعار «ایمنی اولویت نخست» بدهد، اما از سوی دیگر فقط پیشرفت فیزیکی، کاهش هزینه یا تحویل سریع را پاداش دهد، پیام واقعی سیستم با پیام رسمی متفاوت خواهد بود. در چنین وضعیتی، پیمانکاران به‌تدریج می‌آموزند که HSE تا جایی اهمیت دارد که مانع اهداف زمانی و مالی نشود.

این تعارض در پروژه‌ها، تعمیرات اساسی و فعالیت‌های فصلی شدیدتر است. زمانی که پنجره توقف تولید محدود است، فشار برای اتمام کار می‌تواند به حذف میان‌برهای ایمنی، ضعف در مجوز کار، کاهش کیفیت پیش‌راه‌اندازی، افزایش خستگی، و نادیده گرفتن نشانه‌های هشداردهنده منجر شود. بنابراین، پایش پیمانکاران باید علاوه بر شاخص‌های HSE، شاخص‌های زمینه‌ای مانند اضافه‌کاری، تغییرات برنامه، تأخیرهای انباشته، تراکم فعالیت‌ها و فشار تولید را نیز در نظر بگیرد.

19.8.4. پنهان‌کاری و ضعف گزارش‌دهی

در روابط پیمانکاری، انگیزه‌های پنهان‌کاری می‌تواند قوی باشد. پیمانکار ممکن است نگران جریمه، کاهش امتیاز، از دست دادن قرارداد یا آسیب به اعتبار خود باشد. کارکنان پیمانکار نیز ممکن است از برخورد سرپرست یا کارفرما بترسند. در نتیجه، رخدادهای کوچک، شبه‌حوادث، شرایط ناایمن یا آسیب‌های خفیف گزارش نمی‌شوند. این وضعیت باعث می‌شود سازمان از نشانه‌های اولیه ریسک محروم شود و فقط زمانی متوجه مشکل گردد که حادثه جدی رخ داده است.

برای مقابله با این مسئله، سازمان باید میان گزارش‌دهی صادقانه و تخلف عمدی تفاوت قائل شود. گزارش رخداد نباید به‌صورت خودکار به مجازات تبدیل شود. در عوض، باید نشان داده شود که گزارش‌دهی به یادگیری، اصلاح شرایط و پیشگیری از حوادث بزرگ‌تر منجر می‌شود. البته این رویکرد به معنای چشم‌پوشی از بی‌توجهی عمدی به الزامات حیاتی نیست. فرهنگ عادلانه یعنی سازمان هم گزارش‌دهی را تشویق کند و هم برای رفتارهای پرخطر آگاهانه، پاسخ متناسب داشته باشد.

19.8.5. ضعف در مدیریت پیمانکاران فرعی

در بسیاری از پروژه‌ها، ریسک واقعی در لایه‌های پایین‌تر زنجیره پیمانکاری قرار دارد. پیمانکار اصلی ممکن است ساختار و اسناد قابل قبولی داشته باشد، اما بخشی از کار را به پیمانکاران فرعی کوچک‌تر بسپارد که از نظر آموزش، تجهیزات، سرپرستی یا فرهنگ HSE ضعیف‌ترند. اگر کارفرما فقط پیمانکار اصلی را ارزیابی کند و سازوکار کنترل پیمانکاران فرعی را نسنجد، بخش مهمی از ریسک پنهان می‌ماند.

قرارداد باید به‌روشنی مشخص کند که استفاده از پیمانکار فرعی تحت چه شرایطی مجاز است، چه تأییدیه‌هایی لازم دارد، مسئولیت HSE آن بر عهده کیست، و چگونه عملکرد آن پایش می‌شود. پیمانکار اصلی نباید بتواند بدون اطلاع و تأیید کارفرما فعالیت‌های پرریسک را واگذار کند. همچنین، کارکنان پیمانکاران فرعی باید همانند سایر افراد حاضر در سایت، آموزش، صلاحیت، مجوز و پوشش کنترلی مناسب داشته باشند.

19.8.6. گسست میان داده و تصمیم

بسیاری از سازمان‌ها داده‌های فراوانی درباره عملکرد پیمانکاران جمع‌آوری می‌کنند، اما این داده‌ها به تصمیم‌های واقعی تبدیل نمی‌شوند. پیمانکاری ممکن است چند بار عدم‌انطباق جدی داشته باشد، اما همچنان در مناقصه‌های بعدی برنده شود؛ زیرا قیمت پایین‌تری ارائه کرده است. تأمین‌کننده‌ای ممکن است بارها کالای نامرغوب تحویل داده باشد، اما همچنان در فهرست تأمین‌کنندگان مجاز باقی بماند؛ زیرا حذف او فرایند اداری دشواری دارد. در چنین وضعیتی، پایش به فعالیتی نمایشی تبدیل می‌شود.

گسست میان داده و تصمیم زمانی برطرف می‌شود که نتایج HSE به فرایندهای کلیدی سازمان متصل شود: انتخاب پیمانکار، تمدید قرارداد، پرداخت، رتبه‌بندی، فهرست تأمین‌کنندگان مجاز، طراحی مناقصه، برنامه‌ریزی پروژه و ارزیابی مدیران. اگر داده HSE در این تصمیم‌ها اثر نداشته باشد، به‌تدریج اعتبار خود را از دست می‌دهد.

.

19.9. طراحی مدل یکپارچه ارزیابی و بهبود عملکرد HSE پیمانکاران

19.9.1. منطق مدل یکپارچه

برای مدیریت مؤثر عملکرد HSE پیمانکاران و زنجیره تأمین، سازمان به مدلی نیاز دارد که فقط مجموعه‌ای از چک‌لیست‌ها نباشد، بلکه تصمیم‌گیری، پایش، یادگیری و بهبود را به هم متصل کند. این مدل باید بر چند اصل استوار باشد: رویکرد مبتنی بر ریسک، پوشش چرخه عمر قرارداد، یکپارچگی با خرید و عملیات، توجه به پیمانکاران فرعی، ترکیب شاخص‌های پیشرو و پس‌نگر، و استفاده از داده‌ها برای تصمیم‌های آینده.

در چنین مدلی، هر پیمانکار یا تأمین‌کننده بر اساس سطح ریسک و اهمیت راهبردی طبقه‌بندی می‌شود. برای مثال، یک پیمانکار خدمات اداری کم‌ریسک به کنترل‌های ساده نیاز دارد، اما پیمانکار تعمیرات تجهیزات فرایندی یا حمل مواد خطرناک باید تحت نظام سخت‌گیرانه‌تری پایش شود. این طبقه‌بندی باعث می‌شود منابع HSE در جایی متمرکز شوند که بیشترین ارزش پیشگیرانه را دارند.

19.9.2. اجزای پیشنهادی مدل

مدل یکپارچه ارزیابی و بهبود عملکرد HSE پیمانکاران می‌تواند شامل هشت جزء اصلی باشد.

نخست، طبقه‌بندی ریسک قرارداد یا تأمین است. سازمان باید پیش از انتخاب پیمانکار یا تأمین‌کننده مشخص کند فعالیت یا کالا چه پیامدهای بالقوه‌ای برای ایمنی، سلامت و محیط‌زیست دارد. معیارهایی مانند شدت پیامد، احتمال مواجهه، پیچیدگی کار، تعداد افراد درگیر، نزدیکی به تجهیزات بحرانی، استفاده از مواد خطرناک، و سطح کنترل‌پذیری باید در این طبقه‌بندی لحاظ شوند.

دوم، پیش‌ارزیابی و صلاحیت‌سنجی است. این مرحله باید متناسب با سطح ریسک باشد و علاوه بر اسناد، شواهد واقعی، سوابق عملیاتی و توان اجرایی را بررسی کند.

سوم، ادغام HSE در مناقصه و قرارداد است. الزامات HSE، شاخص‌ها، مسئولیت‌ها، حدود اختیار، الزامات گزارش‌دهی، شرایط استفاده از پیمانکار فرعی، و پیامدهای عدم‌انطباق باید در قرارداد روشن باشند.

چهارم، هم‌ترازی و آمادگی پیش از شروع کار است. این مرحله شامل جلسات آغازین، آموزش، تأیید صلاحیت، مرور ریسک‌ها، تأیید روش‌های اجرایی، کنترل تجهیزات و برنامه واکنش اضطراری است.

پنجم، پایش حین اجرا است. این پایش باید شامل مشاهده کار واقعی، بررسی کنترل‌های حیاتی، ممیزی، جلسات هماهنگی، پایش شاخص‌ها، مدیریت تغییر، و پیگیری اقدامات اصلاحی باشد.

ششم، گزارش‌دهی و یادگیری مشترک است. پیمانکاران و تأمین‌کنندگان باید در نظام گزارش‌دهی رخدادها، شبه‌حوادث، عدم‌انطباق‌ها و درس‌آموخته‌ها ادغام شوند.

هفتم، ارزیابی عملکرد و رتبه‌بندی دوره‌ای است. عملکرد HSE باید به‌صورت دوره‌ای ارزیابی شود و نتیجه آن در تصمیم‌هایی مانند تمدید قرارداد، پرداخت، پاداش، محدودیت فعالیت یا حذف از فهرست مجاز اثر بگذارد.

هشتم، بازخورد به نظام خرید و طراحی قراردادهای آینده است. درس‌آموخته‌ها باید به اصلاح معیارهای انتخاب، بندهای قراردادی، برنامه‌های آموزشی، روش‌های نظارت و الزامات فنی منجر شوند.

19.9.3. ماتریس سطح ریسک و شدت کنترل

در یک مدل عملیاتی، می‌توان پیمانکاران و تأمین‌کنندگان را به چند سطح ریسک تقسیم کرد. برای نمونه:

• سطح یک: کم‌ریسک

فعالیت‌ها یا اقلامی که مواجهه مستقیم با خطرات جدی ندارند و پیامد HSE آن‌ها محدود است. کنترل‌ها در این سطح می‌تواند شامل ثبت اطلاعات، پذیرش الزامات عمومی HSE، ارزیابی ساده و بازنگری دوره‌ای باشد.

• سطح دو: ریسک متوسط

فعالیت‌ها یا اقلامی که در صورت ضعف کنترل می‌توانند به حادثه قابل توجه، آسیب شغلی، عدم‌انطباق زیست‌محیطی یا اختلال عملیاتی منجر شوند. کنترل‌ها شامل پیش‌ارزیابی دقیق‌تر، آموزش، شاخص‌های عملکرد، بازرسی هدفمند و ارزیابی پس از اجراست.

• سطح سه: پرریسک

فعالیت‌ها یا اقلامی که با کارهای پرخطر، مواد خطرناک، تجهیزات بحرانی، عملیات هم‌زمان، حمل‌ونقل خطرناک یا پیامدهای شدید مرتبط‌اند. کنترل‌ها شامل ممیزی پیش از قرارداد، تأیید طرح HSE، ارزیابی صلاحیت افراد کلیدی، نظارت مستمر، گزارش‌دهی رسمی، بررسی کنترل‌های حیاتی و ارزیابی دوره‌ای است.

• سطح چهار: راهبردی یا بحرانی

پیمانکاران یا تأمین‌کنندگانی که شکست عملکرد آن‌ها می‌تواند پیامدهای بسیار شدید انسانی، زیست‌محیطی، عملیاتی، حقوقی یا اعتباری ایجاد کند. برای این سطح، علاوه بر کنترل‌های سطح سه، باید رابطه بلندمدت مبتنی بر بهبود مشترک، بازدیدهای مدیریتی، تحلیل روند داده‌ها، ممیزی مستقل، برنامه توسعه تأمین‌کننده و بازنگری سطح مدیریت ارشد در نظر گرفته شود.

19.9.4. شاخص‌های پیشنهادی برای مدل ارزیابی

برای اینکه مدل ارزیابی فقط به قضاوت‌های کلی وابسته نباشد، باید مجموعه‌ای از شاخص‌های معتبر طراحی شود. این شاخص‌ها بهتر است ترکیبی از شاخص‌های پیشرو، پس‌نگر، کیفی و سیستمی باشند.

شاخص‌های پیشرو می‌توانند شامل مواردی مانند درصد فعالیت‌های دارای ارزیابی ریسک معتبر، درصد کارکنان آموزش‌دیده و صلاحیت‌دار، تعداد مشاهدات ایمنی باکیفیت، درصد اقدامات اصلاحی بسته‌شده در موعد مقرر، کیفیت جلسات پیش از کار، وضعیت کنترل‌های حیاتی، و میزان مشارکت در گزارش شبه‌حوادث باشند.

شاخص‌های پس‌نگر شامل تعداد و شدت حوادث، آسیب‌ها، نشت‌ها، آتش‌سوزی‌ها، خسارات زیست‌محیطی، تخلفات قانونی، توقف کارهای اضطراری و عدم‌انطباق‌های جدی است. البته تفسیر این شاخص‌ها باید با احتیاط انجام شود؛ زیرا کاهش حادثه گزارش‌شده همیشه به معنای بهبود واقعی نیست.

شاخص‌های کیفی می‌توانند از طریق ممیزی، مصاحبه، مشاهده میدانی، ارزیابی سرپرستی، کیفیت برنامه‌ریزی و بلوغ فرهنگ HSE سنجیده شوند. شاخص‌های سیستمی نیز به کیفیت فرایندهای مدیریتی اشاره دارند؛ مانند مدیریت پیمانکاران فرعی، کنترل تغییرات، یکپارچگی با برنامه‌ریزی عملیات، مدیریت داده‌ها و یادگیری از رخدادها.

19.9.5. بهبود عملکرد به جای حذف ساده پیمانکار

در برخی موارد، سازمان‌ها پس از مشاهده ضعف HSE در پیمانکار، تنها راه‌حل را حذف او از فهرست مجاز می‌دانند. حذف پیمانکار در موارد تخلف جدی، پنهان‌کاری عمدی، تکرار عدم‌انطباق‌های بحرانی یا ناتوانی بنیادی لازم است. اما در بسیاری از موارد، به‌ویژه وقتی بازار تأمین محدود است یا پیمانکار از نظر فنی ارزشمند است، راهبرد بهتر می‌تواند توسعه و بهبود پیمانکار باشد.

برنامه توسعه پیمانکار ممکن است شامل آموزش، مربی‌گری، بازنگری روش‌های اجرایی، تقویت سرپرستی، کمک به استقرار نظام گزارش‌دهی، مشارکت در ارزیابی ریسک، یا طراحی برنامه اصلاحی مشترک باشد. این رویکرد به‌ویژه برای پیمانکاران محلی و تأمین‌کنندگان کوچک اهمیت دارد. البته توسعه پیمانکار نباید به چشم‌پوشی از الزامات حیاتی تعبیر شود؛ بلکه باید چارچوب زمانی، اهداف روشن و معیارهای ارزیابی داشته باشد.

.

19.10. جمع‌بندی تحلیلی فصل

پایش عملکرد پیمانکاران و زنجیره تأمین یکی از آزمون‌های اصلی بلوغ HSE در سازمان‌های امروزی است. سازمانی که فقط کارکنان رسمی خود را در نظام HSE ببیند، بخش بزرگی از واقعیت ریسک را نادیده گرفته است. در محیط‌های صنعتی و پروژه‌ای، پیمانکاران، پیمانکاران فرعی، تأمین‌کنندگان، حمل‌کنندگان و ارائه‌دهندگان خدمات تخصصی، همگی در تولید یا کنترل ریسک نقش دارند.

نکته بنیادین این فصل آن بود که برون‌سپاری کار به معنای برون‌سپاری ریسک نیست. سازمان کارفرما همچنان مسئولیت راهبردی دارد که اطمینان یابد فعالیت‌های برون‌سپاری‌شده و اقلام تأمین‌شده با الزامات HSE سازگارند. این مسئولیت نه فقط از منظر حقوقی، بلکه از منظر اخلاقی، مدیریتی و عملیاتی اهمیت دارد.

پایش مؤثر پیمانکاران باید در سراسر چرخه عمر قرارداد طراحی شود: از تعریف دامنه و پیش‌ارزیابی تا انتخاب، قرارداد، هم‌ترازی، اجرا، ارزیابی نهایی و یادگیری. اگر HSE در مرحله خرید و قرارداد ضعیف دیده شود، نظارت میدانی نمی‌تواند همه پیامدهای آن را جبران کند. به همین ترتیب، اگر داده‌های عملکرد پیمانکاران در تصمیم‌های بعدی استفاده نشود، پایش به فعالیتی کم‌اثر و تشریفاتی تبدیل می‌شود.

در مورد زنجیره تأمین نیز باید دامنه نگاه را از تحویل کالا فراتر برد. کیفیت مواد، اصالت قطعات، شرایط حمل‌ونقل، بسته‌بندی، انبارش، خدمات پس از فروش، مدیریت پسماند و عملکرد تأمین‌کنندگان چندلایه، همگی بخشی از عملکرد HSE سازمان را شکل می‌دهند. زنجیره تأمین می‌تواند منبع ریسک پنهان باشد؛ زیرا بسیاری از ضعف‌ها پیش از ورود کالا یا خدمت به سایت شکل می‌گیرند.

از نظر مدیریتی، چالش اصلی آن است که سازمان‌ها از کنترل اداری و نمادین به سمت حکمرانی واقعی HSE در شبکه پیمانکاری و تأمین حرکت کنند. این حکمرانی مستلزم شفافیت مسئولیت‌ها، شاخص‌های معنادار، اعتماد در گزارش‌دهی، تحلیل عوامل سیستمی، مدیریت پیمانکاران فرعی، یکپارچگی داده‌ها و اثرگذاری نتایج HSE بر تصمیم‌های تجاری است.

در نهایت، کیفیت پایش پیمانکاران فقط درباره پیمانکاران سخن نمی‌گوید؛ بلکه آینه‌ای از کیفیت مدیریت کارفرماست. اگر پیمانکاران مکرراً در یک حوزه دچار ضعف می‌شوند، باید پرسید سازمان کارفرما چه سهمی در طراحی این شرایط دارد: آیا زمان‌بندی، قرارداد، انتخاب، نظارت، آموزش یا پیام‌های مدیریتی او به‌درستی عمل کرده‌اند؟ بلوغ HSE زمانی آشکار می‌شود که سازمان بتواند پیمانکاران و تأمین‌کنندگان را نه به‌عنوان «دیگران»، بلکه به‌عنوان بخشی از سیستم اجتماعی-فنی خود ببیند و مسئولانه بر عملکرد کل شبکه اثر بگذارد.

.

منابع

Argyris, C. (1990). Overcoming organizational defenses: Facilitating organizational learning. Allyn and Bacon.

Carter, C. R., & Rogers, D. S. (2008). A framework of sustainable supply chain management: Moving toward new theory. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 38(5), 360–387

Center for Chemical Process Safety. (2018). Guidelines for risk based process safety (2nd ed.). Wiley

Christopher, M. (2016). Logistics & supply chain management (5th ed.). Pearson

Christian, M. S., Bradley, J. C., Wallace, J. C., & Burke, M. J. (2009). Workplace safety: A meta-analysis of the roles of person and situation factors. Journal of Applied Psychology, 94(5), 1103–1127

Dekker, S. (2012). Just culture: Balancing safety and accountability (2nd ed.). Ashgate

Govindan, K., Rajendran, S., Sarkis, J., & Murugesan, P. (2015). Multi criteria decision making approaches for green supplier evaluation and selection: A literature review. Journal of Cleaner Production, 98, 66–83

Hinze, J., Hallowell, M., & Baud, K. (2013). Construction-safety best practices and relationships to safety performance. Journal of Construction Engineering and Management, 139(10), 04013006

Hollnagel, E. (2014). Safety-I and Safety-II: The past and future of safety management. Ashgate

Hopkins, A. (2009). Thinking about process safety indicators. Safety Science, 47(4), 460–465

Hopkins, A. (2012). Disastrous decisions: The human and organisational causes of the Gulf of Mexico blowout. CCH Australia

International Association of Oil & Gas Producers. (2020). Process safety: Recommended practice on key performance indicators

International Organization for Standardization. (2018). ISO 31000: Risk management — Guidelines. ISO

International Organization for Standardization. (2018). ISO 45001: Occupational health and safety management systems — Requirements with guidance for use. ISO.

Leveson, N. G. (2011). Engineering a safer world: Systems thinking applied to safety. MIT Press

Lingard, H., Wakefield, R., & Cashin, P. (2011). The development and testing of a hierarchical measure of project OHS performance. Engineering, Construction and Architectural Management, 18(1), 30–49

Manu, P., Ankrah, N., Proverbs, D., & Suresh, S. (2019). The health and safety impact of construction project features. Engineering, Construction and Architectural Management, 26(3), 466–486

Monczka, R. M., Handfield, R. B., Giunipero, L. C., & Patterson, J. L. (2021). Purchasing and supply chain management (7th ed.). Cengage Learning.

Provan, D. J., Woods, D. D., Dekker, S. W. A., & Rae, A. J. (2020). Safety II professionals: How resilience engineering can transform safety practice. Reliability Engineering & System Safety, 195, 106740.

Reason, J. (1997). Managing the risks of organizational accidents. Ashgate

Seuring, S., & Müller, M. (2008). From a literature review to a conceptual framework for sustainable supply chain management. Journal of Cleaner Production, 16(15), 1699–1710.

Zohar, D. (2010). Thirty years of safety climate research: Reflections and future directions. Accident Analysis & Prevention, 42(5), 1517–1522